Im Interconti in Düsseldorf gibt es diese praktische Einrichtung eines Business-Lunchs: Ein schnelles Menue, das tatsächlich in einer Stunde gegessen ist. Ungewöhnlich sind die riesigen Doppel-Teller – zwei aneinander gefügte Teller für Vorspeise und Hauptgericht auf einmal. Nur muss man schnell genug sein mit der Vorspeise, damit das Hauptgericht nicht schon kalt ist, wenn man da ankommt. Bei einem Recherche-Gespräch über Business Behaviour hatte sie mir der bisherige Interconti-Chef Jörg T. Böckeler – er wechselte kürzlich nach Australien – stolz vorgeführt.

Business-Lunch in der Ten-Minutes-City

Hier an der Kö sieht man im Foyer und im Restaurant schon mal Leute, die gerne im Rampenlicht stehen. Herbert Grönemeyer zum Beispiel samt seiner Entourage oder Bastian Pastewka. Und man sieht die anderen, die aus einer anderen Stadt, die hier einen Headhunter treffen, der ebenfalls aus einer anderen Stadt ist. Geschäfts-Man(n) trifft sich hier im Zentrum der sogenannten 10-Minutes-City – wo die Distanzen zum Flughafen wie zum Bahnhof oder zur Autobahn so angenehm kurz sind. Die Tische stehen weit genug auseinander, um nicht belauscht zu werden. Das ist das erste Kriterium für Anwälte, Headhunter oder Unternehmensberater, das sie abchecken, ehe sie in einem Restaurant zum Business Lunch Platz nehmen.                                                

 

 

 

 

Doch zurück zu Wolf-Christof Wagner, dem Deutschland-Chef der Unternehmensberatung Kurt Salmon. Er bestellt  das Menü „Schaumsuppe von jungem Spinat mit geröstetem Brotchip“ mit der Hauptspeise „Geschmorte Ochsenbacke an Topinamburpüree und Gemüsetempura“ und Mineralwasser – schließlich steigt am Abend bei ihm zuhause noch eine Party, erzählt er.

Sinnentleerte Belegschaften

Und dann spricht er von den Sorgen, die viele seiner Kunden plagen. Über sinnentleerte Belegschaften. Zuerst kommen die Kunden mit sachlichen Fragen zu ihm, bei denen es zunächst um zu heiße oder zu enge Gebäude geht oder um unklare Arbeitsabläufe. Was Wagner bei den Unternehmen vorfindet, sind dann aber immer häufiger „abgestumpfte Menschen, die nicht mehr neugierig sind, die keine weitere Veränderung mehr möchten und alles nur noch über sich ergehen lassen. Krankenquote? Überdurchschnittlich, Tendenz steigend.“

 

Was ist symptomatisch für die Belegschaften? „Sie beklagen sich über ihre Vorgesetzten. Sie selbst sind noch keine Abteilungs- oder Bereichsleiter, aber haben wichtige Funktionen wie die eines Einkäufers. Wo sie viel kaputt machen können – sie sind Leistungsträger: Sie sind auf Sachbearbeiter-Ebene , manche mit akademischem Hintergrund, haben drei bis vier Kollegen und zwei bis drei jüngere, die sie anlernen.“ Und deren Vorgesetzten erfüllten ihre Vorbild-Funktion nicht und darüber beschweren sich ihre nachgeordneten Mitarbeiter.

 

 

Vorgesetzte unter Druck, die keine Umgangsformen einhaltenDoch was  er in den Betrieben sieht, ist Gift: Alle Mitarbeiter sind gehetzt, sie verkommen zu akademischen Fließbandarbeitern. Das Modewort „quick wins“ ist sehr gefährlich, denn Strohfeuereffekte gehen oft zu Lasten der Sinnhaftigkeit. Dabei ist ganz wichtig: „Arbeit muss einen Sinn behalten. Unternehmer müssen auf ihre Vision achten, damit in der Arbeit ein Sinn bestehen bleibt. Damit die Belegschaft weiß, wohin geht die Reise mit dem Unternehmen geht und für was jeder einzelne steht“, sinniert Wagner. DM-Chef Götz Werner sei so jemand, der seine Werte seinen Leuten selbst vermittelt. Denn „Unternehmen sind ja kein Selbstzweck – sie haben ja einen Zweck in der Gesellschaft.“

Wolf-Christof Wagner erzählt weiter: „Es fängt bei Trivialem wie Umgangsformen an. Dass der Vorgesetzte seine E-Mails liest, während sie mit ihm sprechen. Und wie respektlos sie das finden. Dass der Chef zu Besprechungen zu spät kommt, und er sie vor Besprechungen vor der Tür warten lässt.“ Und dass er es selbst miterlebt hat, wie gleich drei Leistungsträger – auf Abruf – vor einem Chefzimmer warten mussten. Wie unerträglich er es fand,  und wie sehr „das die wirkliche Einstellung zu den Menschen dahinter zeigte.“ So, als ob die Wartenden nichts anderes zu tun hätten. Wagner: „Diese Frustrationen sind sehr hoch.“

 

Wenn Vorgesetze keine Kinderstube haben

Kurz: „Viele Vorgesetzte halten nicht die notwendigen Umgangsformen ein, bei denen Mitarbeiter Respekt und Wertschätzung erfahren“, resümiert Wagner. Und: „Das gibt es auf allen Hierarchiestufen. Manchmal werden Angestellte extrem herablassend behandelt.“ Denn die Chefs stehen unter enormen Leistungsdruck – dem von den Shareholdern. Sie sollen sagenhafte Zahlen erreichen.
Doch warum schlagen sie gleich so einen üblen Umgangston an? Viele Top-Führungskräfte sind nicht mit den richtigen Werten aufgewachsen, beobachtet Wagner öfter. Sie haben keine Kinderstube.

 

Unbescheidene Ziele, die nur mit unlauteren Mitteln erreichbar sind
Oder die Probleme mit dem Wertesystem wie die Deutsche-Bahn-Manager zum Beispiel: Sie vernachlässigten die Sicherheit, um große Glamour-Ziele zu priorisieren. Die Folge ist zum Beispiel der Frontalzusammenstoß  Ende Januar in Holdorf.
„Gerade Top-Manager setzen sich sehr unbescheidene Ziele, die manchmal nur mit unlauteren Mitteln erreichbar sind“, urteilt der Familienvater von drei Kindern.
Dazu gehört auch das Ausdünnen der Belegschaften, was vielleicht kurzfristig richtig sein mag, wenn man einen Bereichsleiter nicht mehr braucht. Aber ein bisschen Luft in der Organisation ist wichtig.

 

 

Was können Manager bei sinnentleerten Belegschaften tun?

Wagners Ratschläge für Unternehmenslenker lauten daher:

1. Selbst ein verlässliches Vorbild abgeben: So leben wie ich rede und mich so zu verhalten, wie ich auch behandelt werden will.

2. Umgangsformen wahren – egal auf welcher Hierarchieebene.

3. Vermitteln Sie langfristige Ziele und Werte – und kippen Sie die nicht über Nacht über Bord.

4. Reden Sie nicht nur davon, dass Sie andere mitbestimmen lassen wollen, sondern beziehen Sie sie sie tatsächlich ein – wenigstens in die Entscheidungsgrundlagen. Geht es um die Entscheidung am Ende, ist es etwas anderes.

Oft fehlt es nur an der Zeit, die man sich für die persönliche Überzeugung und Kommunikation nimmt. Da können die Treffen in der Kaffeeküche ausreichen – vorausgesetzt, die Chefs gehen auch in die Kantine. „Führungskräfte sollten jede Chance für Interaktionen nutzen und sich trauen, da zu stehen wie ein Fels in der Brandung.“

   

Schaumsuppe von jungem Spinat mit geröstetem Brotchip

und Geschmorte Ochsenbacke an Topinamburpüree und Gemüsetempura