Der Vorstand denkt, die Veränderung sei gründlich kommuniziert worden – die Menschen an der Basis aber erfahren weder Sinn noch Zusammenhang.

Gastbeitrag von Bestsellerautor und Speaker Markus Czerner

 

Wir haben kein Problem mit Veränderung, sondern mit dem fehlenden „warum?“

Nach meinen Vorträgen bleibt oft jemand, bis der Saal leer ist. Dann kommt die Person nach vorne und sagt einen Satz, den ich inzwischen in dieser oder einer ähnlichen Form aus fast jeder Branche kenne. Wir haben kein Problem mit Veränderung. Wir haben ein Problem damit, dass uns niemand sagt, warum wir uns da eigentlich durchkämpfen sollen.

Das sind keine Bedenkenträger. Meistens sind es Leute, die in ihrem Bereich etwas bewegen wollen und daran scheitern, dass ihnen die Begründung fehlt.

Ich halte diesen Satz für die wichtigste Auskunft über den Zustand deutscher Transformationsvorhaben, und er widerspricht der Annahme, mit der die meisten Führungskräfte in solche Vorhaben hineingehen. Die Annahme lautet, Menschen wollten sich nicht verändern. Was ich höre, ist etwas anderes.

Was die Zahlen zeigen und was sie offenlassen

Die Erhebungen zum Thema sind deutlich. FTI Consulting und Quadriga haben im Februar festgestellt, dass 85 Prozent der befragten Unternehmen eine akute Veränderungsmüdigkeit beobachten und 77 Prozent einen Vertrauensverlust in der Belegschaft. Der Gallup Engagement Index weist für 2025 aus, dass sich 18 Prozent der Beschäftigten vom Management inspiriert fühlen.

Solche Zahlen beschreiben den Zustand zuverlässig. Über die Ursachen sagen sie wenig, weil sie danach nicht fragen. Genau dort liegt aber die Arbeit, die Führung zu leisten hat.

Das Wofür bleibt im Protokoll, nur das mittlere Management erfährt es

Wer eine Transformation beschließt, hat Gründe dafür. Sie sind in der Regel sorgfältig abgewogen, mit Zahlen unterlegt und in einem Gremium diskutiert worden. Was die Belegschaft davon erreicht, ist das Ergebnis dieser Abwägung: Ziele, Zeitpläne, Zuständigkeiten, neue Strukturen. Also das Was und das Wie. Die Begründung bleibt in den Unterlagen, aus denen die Entscheidung entstanden ist.

Gleichzeitig wird die Umsetzung vorausgesetzt. Von Menschen, die nicht wissen, wofür.

Das kann nicht funktionieren. Niemand geht einen anstrengenden Weg über Monate mit, nur weil er ihm aufgetragen wurde. Menschen tun das, wenn sie verstanden haben, warum der Weg nötig ist. Fehlt dieses Verständnis, bleibt die Veränderung eine Anweisung, die man erträgt und abarbeitet. Das Wofür zu liefern gehört damit zu den Aufgaben der Führung. Formulieren kann es die Kommunikationsabteilung, begründen muss es die Ebene, die entschieden hat.

Dazu kommt, an wen sich die Kommunikation richtet. Sie zielt meist auf eine Ebene, die ohnehin im Bilde ist. Das mittlere Management kennt die Begriffe und die Logik hinter der Entscheidung. Weiter unten bekommen die Leute dieselben Folien, aber ohne den Zusammenhang, in dem diese Folien einen Sinn ergeben. Dieselbe Botschaft wird dann zu zwei verschiedenen Nachrichten.

Warum mehr Kommunikation die Lage verschlechtert

Wird das Problem im Haus erkannt, folgt in vielen Fällen eine Offensive. Mehr Versammlungen, Videobotschaften des Vorstands, eine eigene Seite im Intranet, ein Zielbild mit Leitsätzen.

Danach ist die Lage schlechter als vorher, und der Grund liegt nicht in der Kommunikation als solcher. Es geht um ihre Beschaffenheit. Man kann wenig sagen und dabei messerscharf sein, und man kann sehr viel sagen, ohne greifbaren Inhalt zu liefern. In Veränderungsvorhaben ist das Zweite der Normalfall.

Ich habe Zielbilder gelesen, in denen von einer agilen, kundenzentrierten Organisation die Rede war, die Verantwortung näher an den Markt bringt. Darin steht nichts, was jemand bestreiten könnte, und nichts, woraus jemand am Montagmorgen eine andere Handlung ableiten kann. Wer so ein Papier zum dritten Mal vorgelegt bekommt, liest es nicht mehr. Jede weitere Veranstaltung derselben Art bestätigt dann den Verdacht, dass es bei Ankündigungen bleibt.

Der Eindruck im Vorstand ist, es sei ausführlich kommuniziert worden. Der Eindruck in der Belegschaft ist, es sei viel geredet und nichts gesagt worden. Beide Eindrücke stimmen.

Was zehn Jahre Dauerveränderung den Leuten beigebracht haben

Zur fehlenden Begründung kommt eine Erfahrung, die sich über Jahre aufgebaut hat.

Es wird nichts mehr abgeschlossen. Ein Programm läuft an, bindet zwei Jahre Kraft und wird von der nächsten Initiative abgelöst, bevor jemand geprüft hat, was es gebracht hat. Damit fehlt der Moment, in dem sich die Anstrengung erkennbar ausgezahlt hat. Dieser Moment ist aber die Quelle für die Bereitschaft, beim nächsten Mal wieder mitzuziehen. Wer ihn nie erlebt, baut diese Bereitschaft nicht auf.

Das sage ich als jemand, der Veränderung nicht schönredet. Sie ist hart, sie tut weh, und sie kostet Kraft. Gut ist sie erst, wenn sie gelungen ist. Wo nie etwas gelingt, weil nie etwas endet, bleibt dauerhaft nur der unangenehme Teil.

Hinzu kommt die Beobachtung, dass Einsatz folgenlos bleibt. Wer drei Transformationen in einem Unternehmen miterlebt hat, hat gesehen, dass die Engagierten der ersten Runde keine anderen Karrieren gemacht haben als die Abwartenden. Dass die Bedenken aus der zweiten Runde protokolliert wurden und danach nichts geschah. Dass die dritte eingestellt wurde, ohne dass es jemand begründet hat. Wer sich daraufhin zurückhält, ist nicht träge. Er hat gelernt.

Das ist die unbequeme Seite dieser Diagnose. Die Gleichgültigkeit, über die Führungskräfte klagen, hat ihre Organisation den Leuten beigebracht.

Widerstand ist etwas anderes als Gleichgültigkeit

In Gesprächen mit Führungskräften höre ich häufig, die Belegschaft sperre sich. Auf die Frage, woran sie das merken, kommt meist dieselbe Antwort. Es passiert nichts. Beschlüsse werden nicht umgesetzt, in den Sitzungen sagt niemand etwas, die Stimmung ist flau.

Dahinter können zwei verschiedene Zustände stecken, und sie zu unterscheiden ist die wichtigste Aufgabe in diesem Thema. Im Alltag sehen beide gleich aus, weil in beiden Fällen wenig geschieht. Sie verlangen aber entgegengesetzte Reaktionen.

Widerstand ist eine Form von Beteiligung. Wer sich wehrt, kämpft um etwas und glaubt, dass seine Stimme Gewicht hat. Das ist unangenehm und ein gutes Zeichen. Gleichgültigkeit kommt danach. Sie ist keine mildere Variante des Widerstands, sie ist das Ende der Beteiligung.

Woran man die beiden auseinanderhält: Widerstand stellt Fragen. Gleichgültigkeit nickt.

Deshalb sind die Leute, die nach einem Vortrag nach vorne kommen und nach dem Warum fragen, die gute Nachricht. Sie fragen noch. Ernst wird die Lage in dem Moment, in dem sie damit aufhören.

Was Führung tun kann: 

Das Warum formulieren, bevor das Was verkündet wird

Zwei Fragen müssen beantwortet sein, und zwar so, dass eine Person ohne Kenntnis der Vorstandsunterlagen die Antwort nachvollziehen kann. Warum ist dieses Vorhaben nötig? Und was passiert, wenn es unterbleibt? Dazu gehört auch, den Preis zu benennen. Wer sagt, dass die nächsten achtzehn Monate anstrengend werden, wird geglaubt. Wer von einer Chance spricht, wird es nicht.

Jede Ebene einzeln abholen

Die Begründung muss in der Arbeitswirklichkeit der Leute ankommen und nicht in der Sprache der Strategieabteilung. Für die Produktion heißt das etwas anderes als für den Vertrieb. Eine Folie für alle spart Zeit und erreicht niemanden.

Etwas zu Ende bringen und auswerten

Ein laufendes Programm offiziell beenden, das Ergebnis benennen, auch ein mageres. Das kostet weniger als jede Kommunikationsmaßnahme und wirkt mehr, weil es den fehlenden Moment zurückbringt.

Ein kleines Versprechen einlösen, bevor ein großes gemacht wird

Nach Jahren folgenloser Ankündigungen haben Worte nur noch Gewicht, wenn ihnen nachprüfbar Taten folgen. Klein anfangen ist dabei kein Mangel an Ehrgeiz. Es ist die einzige Währung, die zurzeit angenommen wird.

Entscheidungen abgeben, die wirklich getroffen werden dürfen

Gleichgültigkeit ist die Folge der Erfahrung, dass eigenes Handeln nichts verändert. An diese Erfahrung kommt man nur über eine neue heran. Wer erlebt, dass seine Entscheidung Bestand hat, revidiert sie.

Am Ende meiner Vorträge frage ich Führungskräfte gern, wann ihnen zuletzt jemand widersprochen hat. Die Antwort fällt vielen schwer, und sie sagt mehr über den Zustand eines Unternehmens als jede Befragung. Nicht die Sitzungen mit Einwänden sind das Alarmzeichen, sondern die ohne.

Autorenzeile

Markus Czerner ist Keynote Speaker und Speaker Coach. Er spricht seit 2012 über Motivation, Resilienz und Veränderung, bislang in sechs Ländern, und hat sieben Bücher geschrieben, darunter zwei Bestseller. Mehr unter www.markusczerner.de